中国企业走出去就像数百家企业相互竞争。波涛汹涌的大海上，有的人乘风破浪，有的人却未能在滚滚巨浪中幸存。但无论怎样，中国品牌依然在全球化的浪潮中奋勇前进。沉船之后，海尔智家等全球品牌崛起。
对此，很多人不禁要问：怎样才能在汹涌的大海上乘风破浪呢？面对这个问题，我们可以从9月17日共同主办的第五届人单合一模式领导论坛中找到答案。从论坛上可以看到，美国GEA、日本AQUA，以及抄袭人单合一的欧洲Candy都取得了成绩取得了前所未有的成绩，充分体现了人单合一的国际化性质。
本次论坛上，海尔智家副总裁李攀分享了海外品牌打造的成果。他表示，2021年尽管面临疫情、原材料短缺、涨价等诸多不利因素的挑战，但上半年海尔智家依然实现了收入和利润的高增长，利润率达到了近6%，远高于OEM企业。平均利润。高端品牌方面，GEA、FPA、欧洲糖果增速远超行业水平。
这样的成绩主要源于两大差异：一是其他企业基本都是通过出口创汇，而海尔智家则是通过出口创品牌；二是别人在做国际并购，而海尔是沙拉式的文化整合。
GEA、AQUA：人单合一国际化的典范
通常，跨境并购有一个铁定的“七七法则”，即70%的并购未能实现预期的商业价值，70%的并购失败于并购后的文化整合。并购。这一规律似乎在以往的中国企业海外收购案例中得到了验证。
海尔智家并购的成果显而易见。海尔智家李攀表示，GEA并购五年来营收从不足60亿美元翻了一番，利润增长超过了营收增长。是美国发展最快的家电公司； FPA转型以来，营收和利润均创历史新高。创历史新高； Candy在收购第一年就扭亏为盈。
海尔智慧家庭是怎么做到的？其实，背景是海尔的沙拉式文化融合：沙拉里有多种生菜，并不意味着只有一种生菜，而是沙拉酱是统一的。换句话说，文化是多元的，但沙拉酱却是人单合一。这样，无论是美国的个人主义还是日本的团队精神，都可以通过人单合一转化为用户至上。
论坛上，GEA CEO Kevin用视频讲述了人单合一给GEA带来的变化。当GEA被GE收购时，GEA被视为一家厨房电器公司，而不是一家生产洗衣机的公司。刚收购时，洗衣机负责人表示，洗衣机不盈利，想卖掉洗衣机业务。完成并购后，海尔智家将人单合一模式复制到了美国。很快，美国员工开始关注市场和用户，他们的创造力得到充分释放。如今，洗衣机已成为GEA 增长最快的行业，盈利能力仅次于厨房电器。 GEA 已成为美国市场上最大的波轮洗衣机。顶级品牌。
出色的表现也验证了人单合一在GEA复制的有效性。 Kevin表示，GEA过去连续四年保持两位数增长，是美国增长最快的公司。连续四年入选年度智能家电企业，在智能领域领先竞争对手。此外，GEA 还被认证为美国最佳工作场所之一。如今，随着海尔进入生态品牌战略阶段，GEA也宣布了新的领导目标，那就是成为美国第一家生态公司。
同样由人单合一激活的还有日本的AQUA，该论坛连线了日本CEO杜景国。他表示，随着疫情恶化，日本经济指数跌至泡沫危机后的最低点，主要行业投资陷入停滞。相反，作为投资型社区洗涤业务，其营收实现两位数强劲增长，利润同比增长三倍以上。
众所周知，日本企业大多注重官僚化管理。这种制度虽然强调纪律，让日本人以精益制造打天下，但在一定程度上限制了员工的主观能动性。那么，人单合一对日本传统的、可以说是顽固的官僚体系中的行业和客户有何影响呢？
海尔日本与日本最大的便当连锁店Hokkahokka的跨境合作就是一个成功的例子。疫情之下，餐饮业受到的打击最为严重。 Hokkahokka社长看到，一方面是餐饮业的混乱和危机，另一方面是社区的投资回报，有良好的表现。 Hokkahokka总裁表示：“社区洗涤的商业模式是生态的，能够带来稳定的收入增长。特别是了解海尔人单合一的小微创业机制，觉得这是解决我们目前困境最有效的操作。”主意。”由此，北卡霍卡将社区确定为公司未来发展的第二支柱产业。
社区洗涤生态的不断演化，是人单合一理论体系下构思的实践结果。这一理论也影响和渗透到各行各业，这说明人单合一本身就是一个管理思想的生态系统。
事实上，无论是美国的GEA还是日本的AQUA，都是海尔智家全球推行人单合一的缩影。人单合一能够突破不同国家之间的文化差异，在世界各地扎根、开花结果，充分体现了其实施的国际性。