对于海尔智家来说，品质领先是其30年来不断进化的主线。在外界观察者眼中，海尔智家在品质领域的努力非同寻常。
在积极践行质量强国国家战略的同时，海尔智家决心根据时代发展和用户需求，迭代质量创新的内涵和举措。事实上，世界各地有无数的比赛和竞赛证明了这种迭代动作的能力，但在过去的10年里，只有海尔智能家居赢得了层出不穷的奖项。
首先，2013年，海尔成为首家荣获中国质量奖的企业。不得不提的是，这个中国质量奖的来历非同一般：2012年，经中央批准，中国质量奖正式设立，这是我国质量领域的最高荣誉。
其次，2009年至2019年的10年间，海尔智家获得12项国际奖项，其中创新奖6项，质量奖2项。最值得关注的是，海尔智家荣获2018年“亚洲质量卓越奖”。
最终，海尔智家荣获中国质量协会质量技术一等奖、全国现场管理推进质量对标示范单位、全国六西格码管理推进先进企业等奖项和称号，以及山东省省长获省优质产品奖。山东省质量管理奖等多项殊荣。
此外，近年来，海尔智家荣获国内外100多项质量奖项，包括6西格码、亚洲质量创新奖等奖项。仅在ICQCC就已连续五年获奖，共获得28个奖项。为行业树立了高品质的典范。
近段时间，海尔智家参加国际赛事，进一步验证了海尔智家的实力。就在去年11月，国际质量控制组织会议（ICQCC）在印度召开。共有来自全球13个国家的904个项目入围竞赛。
其中，海尔智家选取了特种冰箱、贵州冰箱、黄岛商用空调三个质控组项目参加竞赛。经过海尔智家团队成员的精心准备和精彩呈现，三支队伍最终得到了专家的一致认可，全部获得金牌。
在世界质量领域的最高领奖台上赢得国际奖项是极其困难的。更重要的是，能够长期与各种质量奖项挂钩，已经证明了海尔智家的实力。
显然，这些从国际到国内的奖项都正面证明了海尔智家的质量实力，海尔智家在质量管理上的迭代进化路径得到了认可。因此，海尔智家的创新发展道路可以看作是“中国创造”转型发展的一个缩影。在推进制造强国、质量强国的道路上持续推动行业创新发展。
对于公众来说，一个值得探究的问题是：海尔智家的质量管理基因从何而来？只有回顾海尔智家在品质演进和迭代方面层出不穷的创新解决方案，才能把握海尔智家数十年进化的底层密码。
海尔智家质量管理的演进逻辑
在笔者看来，海尔智家对质量管理的迭代有三个核心逻辑：
首先，海尔智家拥有管理层面持续迭代的能力。海尔智家的品质发展之路，是一个基于中国时代发展和用户需求，不断迭代品质创新内涵和举措的过程。
纵观中国质量体系建设史，聚焦海尔智家，从全面质量管理到全流程用户参与，再到场景体验迭代的新时代质量管理，海尔智家成功引领行业质量发展潮流创新。
其次，海尔智家注重质量控制体系建设。只有优质的产品和服务才能赢得市场和用户的尊重，而不断追求完善的服务体系建设是海尔智家质量管理的精髓。
例如，海尔智家将全球领先的军工技术应用到智能家电领域，打造了家电自反馈、自诊断、自预测系统，为用户自我故障提供了全新的解决方案。警告和事先干预。应用这项技术后，海尔的智能系统将自动分析联网冰箱的各项指标和使用情况。一旦数据偏离正常值，系统就能及时、准确地预测出可能出现的产品故障，而用户却毫无察觉。如有需要，我们将主动提供维护和故障排除服务。从“坏了就修”到质保期内“故障自我预警及早期干预预防”，智能系统的应用消除了产品停机带来的物质损失和情感不满。
通过这一创新成果，海尔智能家居品质学院也成立了。不难看出，模型的建立和体系的推出，是海尔智慧家庭质量管理30多年的积累，成为家电行业质量标准化建设的新里程碑。
最后，上述两个逻辑的背景是基于海尔智家质量管理中提炼出来的核心管理理念：人单合一、组织重塑。从2010年开始，海尔智家开始进行组织重塑，以自主经营主体，即后来的小微组织为核心。
具体来说，通过去除等级观念，每个自治的经营实体构成一个节点，拥有独立的决策权、就业权和薪酬权。不同的团队组成节点，节点协作共赢。
通过这样的结构性变化，海尔智家的业务边界开始从有限延伸到无限。海尔智家始终坚持“人类价值最大化”的宗旨，提出“创客制”，让每一位普通员工都有机会成为自主人。每个人都是自己的CEO，为用户创造价值。实现自我驱动、自我进化、自我差异化，而不是像其他传统组织那样逐渐僵化。
人单合一是海尔智家成功实施品质管控逐步迭代的核心源泉。因此，也不难理解为什么中国家电研究院副院长曲宗峰评价以海尔空调为代表的中国家电质量管理水平早已与国际标准接轨，成为目标被很多国外品牌模仿。
通过管理哲学的逻辑抽象，海尔智家从一开始就预见到了品质进化的结果。在海尔智家品质进化的发展线索中，品质管理的成绩单足以说明问题。
海尔智家品质进化成绩单
如果梳理海尔智家品质演化的主线，我们可以将其演化分为五个阶段：从注重产品品质，到注重服务品质，到注重组织管理品质，到注重场景体验，致力于实现用户体验的提升。
海尔智家质量体系发展的第一阶段是产品质量的提升。
大锤砸冰箱事件，是海尔在注重产品质量方面领先于其他竞争对手的一个标志：1985年，时任海尔集团董事局主席的张瑞敏检查了全部400多个产品。清点冰箱后发现，有76台冰箱质量良好。问题。
对于这76台有缺陷的冰箱，工厂内部研究得出的结论是问题并不严重，可以对内部员工进行低成本处理，作为工厂的福利。但在张瑞敏眼里，允许这76台冰箱出厂，就等于允许再生产760台类似的缺陷冰箱。最终，他决定，76台有缺陷的冰箱需要全部砸掉，而制造冰箱的工人必须自己动手。许多工人在砸坏冰箱时流下了眼泪。
从此，在海尔的质量理念中，次品就是废品，产品质量的理念在团队心中牢固树立。
在海尔人眼里，产品质量不是由公司决定的，而是由用户决定的。随着技术变革和市场变化的演进，用户对质量的内涵也从单一的产品质量转变为基于场景的体验质量。因此，企业需要准确把握用户质量需求的升级，不断提升质量内涵，坚持服务用户创造新价值。
在传统时代，用户认为质量好就意味着产品使用寿命长。互联网时代，用户的需求更加倾向于智能化产品。物联网时代，更加注重个性化定制场景体验。海尔智慧家庭的实践可以看作是这一发展趋势的一个缩影。
海尔围绕用户的基本质量需求，通过技术创新不断提升产品品质。数据显示，截至目前，海尔已申请全球专利6万+件，其中发明专利3.8万+件，占比超过63%，位居中国家电行业第一。
海尔智家质量体系发展的第二阶段是服务质量的提升。
随着海尔逐渐发展壮大，很多被并入其中的企业都按照海尔智家“激活的休克鱼”理念进行管理，海尔智家也逐步完善了服务质量体系。
红星电器原本是一家生产洗衣机的工厂。被海尔并购时，净资产仅1亿元，亏损却达到2.5亿元。海尔文化体系下，合并第一个月公司亏损700万元，第二个月减亏，第三个月减亏，第四个月实现盈利100万元。海尔实现这一切，靠的就是企业文化和组织创新。
这一阶段，海尔开始推行OEC管理方式，每一天人人掌控、人人清理，目标是“天天都完成，天天都清，天天高”。而这也成为海尔创新的基石。
海尔智家质量体系发展的第三阶段是运营管理质量的提升。
在海尔从小到大、从弱到强的成长背景下，张瑞敏从未停止过自我探索、自我颠覆的脚步。
2005年，海尔进入发展分水岭，当年净利润下降37.09%。在外界批评不绝、改革迫在眉睫的情况下，张瑞敏放弃学习日本管理哲学，摆脱传统的企业高层，正式推出创新的组织模式：人单合一。
什么是“人单合一”？总之，每个员工都可以直接面对用户，创造用户价值，并在为用户创造价值中实现自己的价值共享。
从旧模式到新模式，海尔由于原有的组织架构尚未完全消除，长期处于混乱状态。新的团队陆续成立，相互交叉、重叠，导致冗余人员增多，效率降低。中层管理团队被淘汰一万多人后，海尔逐渐稳定下来。
但效果也出现了。 2007年至2008年，海尔智家净利润缓慢回升。 2009年至2013年，海尔智家迎来又一个业绩快速增长期，人均利润大幅增长。
同时，也是从2005年开始，海尔出海从“国际化”阶段走向“全球化阶段”，整合全球资源打造全球品牌，将全球资源为己用，打造本土化主流品牌。海尔收购海外优质品牌。 2011年，收购了三洋电机在日本和东南亚的白色家电业务。 2012年，其控股斐雪派克，进军澳大利亚和新西兰市场。 2016年，收购通用电气家电业务，拓展北美市场。 2019年，它收购了意大利品牌Candy，以深化其在欧洲的业务。
海尔通过研发、制造、营销“三合一”的本土化布局，满足当地用户的需求，针对不同市场和地区采取差异化的运营管理。海尔智家全球协同初见成效，海外业务规模持续提升。截至目前，海尔智家自主品牌市场份额在各主要地区均进入前五，并持续稳步提升，在全球家电巨头中脱颖而出。
同时，海尔智家布局南亚、东南亚等市场，形成多品牌、全品类的全球战略布局。海尔智家的海外品牌建设战略成功打造了中国家电优质品牌高地。
海尔智慧家庭质量体系发展的第四阶段是场景体验的提升。
为了打造物联网第一品牌，海尔智家自2006年推出UHome以来，一直在全屋连接、定制成套、智能家居迭代升级上储备能量。2019年，“ “青岛海尔”正式更名为“海尔智家”，显示了海尔智家发展智能家居的决心。
2020年，海尔智家向全球推出场景品牌三翼鸟。 2021年，三翼鸟平台升级上线，为用户提供涵盖家电、家装、家居、家居生活的“一站式”定制服务，正式开启“一站式”新时代定制智能家居。
在三翼鸟上海体验中心001，客均场景成交价22万元，单笔最高成交金额366万元，突破行业“天花板”，被媒体形容为“卖场景堪比卖”汽车。”
海尔智家三季报显示，三翼鸟场景品牌带动海尔智家场景日活跃用户增长300%，网络设备日活跃寿命增长212%；在家装领域，三翼鸟开辟了装修布局改革的新赛道；同时，三鸟鸟专注于全流程智能家居解决方案，迭代超过1000个智能场景。自8月上线以来，三鸟鸟App已服务超过3600户家庭。海尔智家打破行业限制，与行业共创，为用户提供最省心、最优质的定制化智能家居服务。
为了服务全球用户，海尔智家001体验中心也在美国、意大利、俄罗斯、巴基斯坦等国家同步落成，海外总数近800个。
海尔智家质量体系发展的第五阶段是用户体验的提升。
经过前面四个发展阶段，海尔智家给全球用户带来的体验已经从高品质的产品升级到吃、穿、住、娱等全方位的智能家居生活场景。
与提供产品的产品品牌不同，三鸟鸟注重用户体验，利用场景应用打造提升用户智慧生活体验的三大特色：一是从“升级产品”到“升级用户场景”；第二，一是个性化定制，从企业主导的一刀切方式转变为用户参与的定制化场景解决方案；三是终身迭代，从一次性购买到终身互动，产品和服务可以不断升级，永不落伍。
同时，海尔智家依托物联网、人工智能、大数据、云计算、5G技术，打造用户、创客、生态各方共创共赢的智能家居体验云平台。并不断发展。目前，智能家居体验云拥有超过9500万用户的家电使用数据，构建了智能家居领域最大的知识图谱。
不仅如此，智能家居体验云还构建了一个以最佳用户体验为中心的生态网络。通过衣联网、食联网、空网、水联网等生态子平台，联合洗涤剂、食品、装饰服务等各行业。凭借相似的资源，我们打造了一个共赢、共创的生态系统，共同提供定制服务。
面对新一轮产业升级，海尔智家始终坚持创新，在“人单合一”理念指导下，积极探索物联网与家电行业的深度融合，推动质量管理向智能化、效率化、服务化方向发展。在优化用户体验、提升品牌价值的同时，也为推动物联网时代整个家电行业的颠覆创新提供了强劲动力。
多维度进化是海尔智家对质量问题本质的把握
海尔智家的品质优先，首先是对管理红利的追求。疫情期间，海尔智家全面实现了“人谈合一”链团契约机制在疫情面前的驱动。
面对COVID-19疫情，海尔智家各连锁集团组织立即以用户需求为中心，以变求胜，主动调动连锁集团内的集团力量开展各项工作。当组织中的每个人都对结果负责，能够自我驱动、自我进化、自我封闭时，海尔智家的爆发力和张力就得到充分体现，战斗力大大增强。
由于海尔智家建立了前瞻性的竞争优势，无论是在抗击疫情、复工复产，还是质量控制方面取得的各项成绩，都是海尔智家以用户为中心、不断迭代组织的必然结果。
其次，海尔的质量管理理念本身就意味着不断演进。海尔的质量管理体系意味着每个人都可以在公司里自主创造，为每一个小企业、创客提供一个尝试新事物、探索新物种的平台，进而重塑组织架构，提高组织绩效、员工自我实现和用户个性化需求有机融合，追求共创共赢的生态红利。
最后，海尔智家为整个行业制定了品质游戏规则，成为中国制造的品质灯塔。例如，海尔智家凭借《海尔家电产品声品质在线自动化检测技术与应用》、《UPS不间断电源空调项目在海外市场的应用》等质量技术成果，荣获中国质量协会五项质量技术奖。此次国家级的权威背书，不仅印证了海尔智家在品质技术领域的示范作用，也进一步推动了品质技术在行业的发展和应用。
结语：海尔智家进化的终极目标
30多年来，海尔智家不仅成为时代巨浪中的远洋巨轮，更成功书写了一段颠覆“既定”的企业“进化”。海尔智家成功将传统企业转型为生态企业，从家电品牌领导者到场景生态领导者。 A+D+H三地上市，构建了全球资本市场格局。海尔智慧家庭旨在成为高市场价值的物联网企业。上市公司。
一方面，这源于海尔智家始终将提供全流程最佳的用户体验作为创新的核心点。另一方面，我们也可以看到，海尔智家正在用更强的制造能力和更灵活的数字化系统来满足用户更好的生活体验，有效推动整个行业品质水平的整体提升。
通过持续转型，海尔智家正在迅速达到难以企及的品质高度，成为全球家电行业品质管理的超级灯塔。