悲观主义者称杯子是半空的，并感觉半空；乐观者称杯子是半满的，并感觉还有未来。
悲观者2022年将经历市场波动，只能降价缩水，暴露长期脆弱性；乐观者反而会考验自己的韧性，并继续坚持自己所坚持和相信的事情。
奥维云网数据显示，2022年，中国家电市场（不含3C）全渠道零售额同比下降5.3%；中国家用电器协会数据显示，国内家电行业出口量同比下降6.9%。整个行业的业绩都面临着压力。作为龙头的海尔智家亮出了24K纯金底色：全年营业收入2435.14亿元，同比增长7.22%，净利润同比增长12.48%。
海尔智家坚信，用户体验是检验技术、产品、企业经营战略的最高标准。其长期的智能家居战略以及2019年在上海开业的海尔智能家居001号店就是完美的场景生态试验场。市场“考验”的结果，在悲观者看来，距离真正互联、智能响应的智能家居场景还有很长的路要走；而乐观者则欣喜地发现，即使处于智能如此早期的阶段，仍然无法阻挡用户对智能家居未来的热情。
你很容易感受到海尔智家作为一个务实的乐观主义者对未来的信心。这也是其对中国经济的信心和企业致力于发展的决心。
乐观是建立在务实基础上的，否则就只是盲目乐观。
海尔智家今天在智能家居赛道上的领先地位，并不是提前猜测未来的奇迹，而是这种迭代-验证-重复-再验证螺旋式推进的结果。每一寸进步都充满喜悦。企业的成功不就是一系列正确的“小决策”和执行力度的演变吗？
这尤其需要企业时时“反思”。这意味着不仅要反思过去的错误，还要回到当时的情况，总结所做的正确的事情，然后反复做正确的事情。
而做这一切的目的又是什么呢？让我们回到最务实的靶心：一切从用户需求出发，一切为了用户的智能家居生活体验。
这条路可能需要两三年的时间才能开通、拓宽，而且可能永远没有尽头。但海尔智家坚信，只要方向对了，无论走多远，我们都一定能到达。
“反思”与内省同样重要
2022年，整体市场逆境，但海尔智家依然逆势增长，跑赢行业。对于这份成绩单，海尔智家的态度是：虽然领先，但仍有提升空间。
最主要的是，尽管去年全球家电行业整体增长低迷，但海尔智家的销售规模在全球和几乎所有本土市场均跑赢行业，超越同期。在美国，已达到最大规模；在欧洲，则逆势增长；在日本，中国品牌连续多年占据第一几乎是不可能的任务，但去年海尔冰箱和冰柜双双跃居第一；再看国内市场，整个行业都在下滑，但海尔智能家居仍在增长。
改进的空间在哪里？利润实现两位数增长，且高于收入增长！不过，海尔智家认为，发展得更高才更理想。尤其是去年四季度的特殊情况，导致业务停顿。不过，海尔智家并没有抱怨环境，而是反思自己为何没有提前做好准备。
当然，“反思”正确的事情（回到当时的情况去思考）与反思错误同样重要。逆势增长有什么好处？海尔智慧家庭将其归因于“三个坚持”。
一是坚持高端品牌战略。当市场不好的时候，大家都在想方设法降价促销。如果你也这样做，你也会被卷入下行通道。然而，作为行业领军者，海尔智家并没有随波逐流，而是无论时好时坏都坚决走高端路线。
卡萨帝在欧洲市场的价格指数已达到行业的1.2至1.4倍，比一些欧洲传统品牌还要贵，说明品牌溢价能力有所增强。当年，中国品牌走出去，靠开拓利基市场来立足。现在，海尔智家已经是主流中高端市场的有力竞争者，不再是一个被忽视的对手。在美国，海尔智家收购并成功整合的GEA品牌也实现了两位数的增长，而普通大众市场品牌实际上没有增长。在澳大利亚，新西兰国宝级品牌斐雪派克继续保持其高端市场的主流地位。
—— 越是逆境材料成本上涨，通胀压力上升，消费需求不足，越是低端市场没有生存空间。高端化具有更强的经营弹性，能够相对有效地抵御市场波动的影响。高端和低端最大的区别是什么？就是业务能力的差异。低端品牌不需要太多能力。只要卖不出去，价格就会降低。高端品牌的销售人员需要对产品有更深入的了解，花更多的时间，想方设法洞察用户、打动用户。产品研发也需要能力，高端品牌必须有技术支持。
因此，坚持高端品牌战略本身就对海尔智家整个流程产生了积极的拉动作用，提高了全流程的竞争力，我们受益匪浅。
二是坚持场景品牌战略。海尔智慧家庭的“场景”是智慧家庭整体解决方案。它的逻辑是什么？用户需求不断升级，追求更优质的生活方式。 2006年，海尔智慧家居率先部署物联网U-home。此后，不少企业开始探索智能家居、全屋智能化领域。但十几年过去了，智能家居到底是什么？没有标准答案，因为智能家居在某种意义上是由用户的个性化需求定义的。一千个人心里有一千个哈姆雷特。而如果不能准确把握用户的需求，公司的能力就会失效。
很多人认为智能家居就是把家里的所有设备连接起来，但是连接之后会发生什么呢？很多人都没有想清楚，不知道如何告诉用户智能厨房和普通厨房有什么区别，智能生活和普通生活有什么区别？
家电厂商一开始也是这么做的，连接各种电器。用户可以使用手机和语音向家电发出命令，让家电响应我们。但这是一种被动的、问答型的“智能”，本身并不会产生更多价值。所以后来海尔智家意识到，智能厨房和普通厨房有本质的区别，智能家居也和普通家庭完全不一样。 2020年，海尔智家成立了场景品牌三翼鸟，为智能家居提供整体解决方案，比如智能厨房、智能客厅、智能浴室等。这些差异体现在很多方面。
只有通过市场“检验”，才能推动迭代。
虽然我们已经从逻辑上弄清楚了，但探索智能家居的道路“知之难，行之难”。海尔智家认为，更重要的是让市场来检验，让用户成为产品经理、首席体验官、梦想建筑师。
因此，2019年，海尔智家在上海开设001号店，就是为了呈现特定场景的智能家居解决方案，并能够倾听和收集用户的体验反馈。当时开这样的店是很困难的。为什么？因为当时的智能家电水平并不高。例如，烤箱可以理解食谱，但它可以理解的食谱范围很小。它可以“蒸螃蟹”，但只能“蒸阳澄湖大闸蟹”，不能蒸其他的。这是否是智能家居，一旦投入市场就可以检验。
虽然体验尚未达到最佳状态，但用户对智能家居的向往和理念认可大大超出了海尔智家的预期，这让其更加坚定了实施智能家居战略并发展至今的决心。
海尔智家也从中悟出了很多道理。这意味着必须有一个场景。什么是场景？智能厨房有什么区别？谁来进行研究？过去，很多企业都是研究冰箱、空调、洗衣机、油烟机、炉灶的专家，但没有人研究厨房、客厅、卧室。为什么？因为传统厂商的业务逻辑是按照行业来组织研发和生产，而不是按照厨房、客厅、卧室等场景来整合能力。
除了场景，还有平台。智能家居需要由数百万用户单独定义。夫妻不可能意见一致，今天明天就会有不同的想法。那么用户如果有需求，到哪里去寻找答案呢？这需要一个平台。平台的背后是工具、逻辑、算法、大数据、人工智能。也可以说，技术是海尔智家2022年增长的重要因素。
而这也导致了今天海尔智家第三次坚持——数字化战略。为什么要数字化？因为时代变了。物联网时代驱动企业更高效地响应用户需求，必须聚焦最佳用户体验，进行内部数字化转型。
什么是数字化？是目标、组织、流程、机制四个方面的重构。它影响现有业务运营和生产的各个方面。例如，质量管理是否应该数字化？过去，海尔智家靠的是系统、人、经验和责任感来降低故障率。今天的挑战是，如果产品的某个部分坏了，公司能否尽快知道？您能首先将责任追溯到哪个环节吗？如果是设计，那么设计者是谁？如果生产的话是哪个工厂？如果是材料，是哪个供应商？
过去我们只有出了问题才知道，只能事后总结和评价。现在，在数字系统中可以立即看到，相关负责人必须及时响应和优化。
一旦找到了路，就必须继续探索
那么，海尔智家如何推动数字化转型？具体来说，从以下“四个端”发起，释放数字化能力。
第一个“端”是研发端。研发数字化的核心是产品SKU的竞争力。工程师可以知道你今天开发的车型有多少库存，卖出了多少台，是赢了还是输了，让市场直接评价，让后端研发人员直接和用户对接。
第二个“端”是生产端。掌握了市场需求后，如何转化为生产计划？过去靠人，靠信息化。未来需要算法根据数据推断出这个模型应该分配到哪个工厂，什么时间应该在哪条线上进行优化生产，以及应该优化生产多少批次。那么，这个生产计划如何转化为物料计划呢？过去供应商依靠自己的判断，但未来也应该有算法。接下来，物料计划如何转化为物流计划？您可以计算出交货时间，避免交通拥堵，最经济的运输量，最低的仓储成本。这就是数字时代的精益生产。这个订单完成后，就不会再有多余的螺丝了。最后，有一个交付计划。车辆到达后，立即装货并离开，丝毫不耽误一分钟。
所以，当一切都要靠人去调度、安排，靠人的经验和积极性时，系统的效率必然有优化的空间。
第三个“端”是市场端。过去，厂家和商家之间是一种博弈关系。厂家希望商家多进货，商家希望减少库存积压。未来双方完全可以通过数字平台进行谈判。商家可以在平台上下订单，提前制定政策，自行确定货源。不需要推销员，也不需要私下和解，就能共同面对用户，服务好用户。
同时，营销也必须数字化。过去的营销逻辑是“未知营销”。因为不知道用户在哪里，所以企业不得不做广告、购买流量，希望能在茫茫人海中找到一个恰好喜欢我的用户。由于所有消费者都被视为陌生人，命中率极低。 30年来，海尔产品走进千万中国家庭，再无“新人”。但为什么我还不了解我的用户？现在，海尔智家将通过平台直接与用户对接，提供精准服务，进行熟人营销，大幅降低成本，大幅提升体验。将过去的盲目投入转变为基于用户识别的精准有效交付。
第四个“端”是服务器端。降低成本和改善体验并不相互排斥。新的变化通常会在增加的收益和优化的体验之间产生正相关。不改变的话，效益不会好，体验也会不合格。海尔智家只有在服务器端实现数字化集成，才能更好地提升大家电“送安装一条龙”的用户体验。
归根结底，数字化也是推动智能家居战略的实施。因此，海尔智家的数字化与战略紧密结合，未来将以这四件重要的事情作为抓手。
首先，是提供业界领先的智慧场景解决方案。单个产品是固定的，但融入场景后，就有更多组合和无限可能，满足不同用户的需求。
二是打造一整套专业设计工具。所有家装设计师在三一鸟布置家电时，都必须使用智能家居工具。这对于建设者和用户来说都是最友好的，也可以成为行业标杆。商店也是如此。海尔智家现在提供的工具甚至还包括周边社区的平面图。根据不同户型，设计了高、中、低装修风格，哪些用户是老用户，哪些是新用户一目了然。最快3分钟即可设计出智能家居解决方案。
第三是制定一流的交付标准。经销商擅长销售单个商品，但不擅长销售整体商品。他们必须有一个系统来支持和保护他们。这套标准的目的就是告诉他们如何提供一站式专业服务，如何抓住每一个用户，每一个订单闭环，有法可依。
四是数字用户平台。海尔智家不做一次性交易，而是想让用户留在平台上，不断互动、不断服务、不断运营，所以被称为“交付是服务的开始”。这样，用户可以拥有全周期的服务体验，企业也可以创造长期价值，实现共赢。
海尔智家虽然认为目前的智能家居解决方案还不够好，但始终相信，找到路就必须不断探索；只要逻辑建立起来，就可以快速放大、快速推广、快速迭代。
海尔智家坚信“以人为本”
海尔智家的变革、转型、升级背后是否有共同的起点和共同的信念？答案是肯定的—— 以人为本。这不是挂在墙上的通用标语。
第一个“以人为本”就是以用户为中心。用户不能被愚弄。海尔智家认为，今天愚弄用户，明天用户就会离开你。这就是为什么海尔及其自身的所有产品迭代、所有模式变革都必须由用户发起的原因。
第二个“以人为本”是以客户为中心。客户（经销商）是公司的生态伙伴。如果海尔智家不能满足客户、成为价值共同体，又怎么可能与客户一起服务好用户、以用户为中心呢？没有无理的顾客。如果我们真正站在客户的角度考虑利益和诉求，就能确定乡镇经销商想要什么、连锁经销商想要什么、电商平台想要什么。根据他们的需求，我们可以制定双赢、多赢的解决方案。政策、海尔智家的产品、营销、资源肯定会得到更多帮助。
第三个“以人为本”是以员工为本。公司里的每个人都在自己的岗位上努力工作，他们都希望：第一，得到尊重，第二，得到报酬，第三，看到未来，就是能够学习，提高自己，实现他们的自我价值。无论谁领导团队，你都需要问自己，团队成员跟随你是否可以获得这三点。以员工为本，从员工需求出发，是海尔智家对管理者的基本要求。